東京大学の先生にお会いする用事があったので、つくばエクスプレスに乗って、柏の葉キャンパスに訪問した。このキャンパスは平成12年に建設されたもので、本郷、駒場に続く第三のキャンパスだという。

塀がなく、非常に開放的なキャンパスだ。

そしてこれは本郷のキャンパスと随分様子が異なる。本郷のキャンパスはまわりに高い塀を巡らせ、中に入る敷居は高い。

そこでふと「キャンパスの形は、それが建設された時代の思想を反映しているのだろうか」と思った。

その一端が表されているのが、現在東大で行われているフォトコンテストの学内ポスターだ。

（画像出典：http://www.u-tokyo.ac.jp/res02/contest.html）

フォトコンテストの内容が気になったのではない。気になったのはフォトコンテストのキャッチフレーズだ。「卓越性」、「流動性」、「多様性」を表す写真を募集中、とある。

この3つにとって、高い塀は障害になる。「卓越性」は比較して初めて目に見える。狭い世界に閉じこもっていては卓越性があるのかどうか判断ができない。

また、「流動性」や「多様性」も塀は不要だ。外部とのインターフェイスを多くしなければ流動性も多様性も生まれない。

本郷キャンパスが建設されたのは戦前である。当時の大学は「エリート養成所」としての機能が中心であり、一般民と彼らを隔てる壁をつくることが大学の権威につながったのではないかと推測する。

だが「エリート養成所」は現代には不要である。

人間の知識と技能が生み出すイノベーションが競争力の源泉となった時代においては、できるだけ多くの人間に高等教育を受けさせることが合理的な行動だ。逆にイノベーションを「一部の天才」に頼ることは合理的ではない。

イノベーションとは確率であり、多様性の中から生まれるからだ。

かつて産業革命の時代、ニューイングランド地方の紡績工場の経営者は、全国的な義務教育を提唱することで、できるだけ多くの労働者に教育を受けさせた。

その結果、経営者たちのみならず、労働者たちも非常に大きなリターンを得ることができたのである。※1

したがって「一部の天才を強化しよう」とするよりも「どのようにしたら、できるだけ多くの人が高度な教育を受けられるか」と考えなければならない。

教育をエリート階層や金持ちの特権にしてしまっては、国が立ち行かないことは明らかである。「閉鎖的であること」が致命的な時代となったのだ。

これは企業にも言える。これからは「卓越性」「流動性」「多様性」の高い組織を持つ企業のみが成功できる。

「中途」と「新卒」を区別したり、「契約社員」と「正社員」を区別したりする合理的な理由は今や殆ど無い。それは誰かの既得権を守るためだけの制度であり、イノベーションとは対立するものだ。

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※1レスター・C・サロー　「資本主義の未来」（阪急コミュニケーションズ）

忍耐は不要、という言説を最近良く見かける。

文脈としては仕事、上司などで不本意なことがあった時

「つらいならやめちゃえばいいじゃない」

といったように使われることが多いのではないかと思う。

もちろん自分の人生だ。好きにすれば良い。

むしろ「忍耐のない人間は弱い」などとレッテルを貼るのもおかしなことだと思う。何に耐えられるかは、各人各様だからだ。

だが、「忍耐」自体をネガティブなものとして捉えるなら、それは少し早とちりかもしれない。

それは「忍耐」の本質がセルフコントロールであり、自分を理性の統制下に置くことであり、感情の奴隷になることを防ぐものだからだ。

そのことを教えてくれた、ある経営者は「忍耐」についての洞察を持っていた。

私は当時、仕事が面白くなく、会社をやめようかどうか迷っていた。

「やりたいこと」と「自分のやれること」のあまりのギャップに失望し、自信が持てない状態だったと言って良いかもしれない。

しかし、なにか明確に努力しなければならいことがわかっていたか、といえばそうではなかった。

自分の実力の無さを見せつけられ、ふてくされていただけだった。

「ご飯でも食べに行きませんか」

とその経営者は私を誘ってくれた。その日はとても疲れていたが、お世話になっていた彼の誘いは、断れない。

「よろしくお願い致します」と言うと、その経営者は近くの行きつけのお店に、私を連れて行ってくれた。

酒の席ではつい口も軽くなる。

私は思わず仕事の愚痴を言ってしまっていたが、その経営者は嫌な顔ひとつせずに、それを聞いてくれた。

彼はほとんど何も話さなかったが、話題も尽きた頃、一つの質問をしてきた。

「忍耐って言葉について、どう思います？」

今の自分の状態だよな…仕事やめようかどうか迷っている、と思うがそれはもちろん言えない。

「耐え忍ぶ、って言うことですから、あまりよい印象はないですが……忠臣蔵とかそういったイメージがあります。」

「なるほど、まあ普通はそうですよね。」

「普通は、というと…」

「いやね、忍耐って、意外に深いんですよ。」

「深い、ですか。」

「いや、私も良く忍耐を要求されるんで、ちょっと研究してみたんですよ。で、忍耐って普通、悪いことって思われてますよね。ストレスが溜まるとか、抑圧されているイメージっていうんですかね。」

「まさにそうです」

「でも、忍耐をうまく楽しむ、って話は知らないでしょう。」

私は頷いた。

「どういうことでしょう？」

「要は、忍耐の原因を何と考えるかなんです。他人から抑圧されて忍耐しているのか、自分のコントロールで忍耐しているのか。実はこの2つ、全く質が違うんです。」

「……まだよくわかりません。」

「要するに、忍耐しなければならない、耐えなければならない、これはアイツのせいだ、だと長く耐えられません。その本質は無力感です。」

「そりゃそうです。ストレスですよ。」

「でもですね、「これは自分で選んだことだ」って思うと、これはストレスではなくなります」

「……」

「これを、自制っていうんです。セルフコントロールですね。」

「そうすると、どう違うんでしょう？」

「セルフコントロールが効いていると、「とりあえず、やれることからやろう」と思えます。実際、ほとんどの状況で「何もできない」ということはありません。牢獄の中ですら、人は考え方一つで自由になれるんです。」

「やれることからやる…ですか。」

「そうです、抑圧下にあって、ほんの少しでも何かを「自分の意志」で行うと、今度は達成感が生まれます。達成感は自信を生み、さらに「やれること」の限界を広げる。そうやって人間は成長するんです。」

「なるほど…。」

「「自制」は、人生を豊かにします。実際、多くの研究でもセルフコントロールの強い人は、能力が高いとも言われています。肝心なときに「忍耐」を覚えることが出来ないと、能力の向上がストップしてしまうんです。」

「そうですね、そのとおりです。」

「多くの物語…小説やマンガなどでもいいです…において、成長物語が面白いのは、「忍耐」の後に爆発的な成長が訪れる、そのカタルシスによってなんですよ。

多くの困難を乗り越えたビジネスパーソンとして有能なのは、能力が高いからではなく「まあ、やれることからやればいいか」と考えられるからなんです。」

心のなかを見透かされているかのようだ。

経営者は最後にこう質問した。

「安達さん、あなたは「とりあえずやれること」を全部やっていますか？」

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(Aftab Uzzaman)

知人からある起業家についての話を聞いた。

「起業は注文をもらってからせよ」

という「起業」に関しての本質的な示唆が含まれていると感じたので、書いてみたい。

——————————-

ある起業家がいた。彼は勤め人であったが、独立を考えていた。

ただ、彼には企業のノウハウがなかった。そこで彼は「ビジネススクールに通わなければ」と考えた。「経営について、知識がない状態で独立をするのは危険だ」と思ったからだ。

彼は辛抱して大学に通い、独立を目指して勉強した。学費や生活費を合わせて数百万の投資だった。

だあ2年の勉強の甲斐あって、彼は「マーケティング」や「戦略」について詳しく知るようになった。事例も数多く見ることができた。

その後彼は会社に戻り、独立の準備を進めることにした。

彼がとりかかったのが「ビジネスモデルの構築」だった。

彼は考えた末、勤め先の会社と同じような商売をすることにした。ノウハウもある、マーケットも有望だ。いざとなれば自分の知り合いを当たれば良い…。彼はそう考えた。何の問題もない。やるべきことはわかった。

残る問題は起業の資金だった。彼は貯金があったが、少し心もとない金額だった。彼は実家に頭を下げて、数百万を借りた。「これだけあれば十分だろう」と、彼は思った。

次にとりかかったのが会社設立のための書類作成だった。「会社としての体をなすには規程がないとダメだ。」定款から就業規則までを、友人の力を借りて作り上げた。

「書類は完璧に出来上がった。後はオフィスだな」

彼は独立と同時にオフィスを借りることにした。

彼は知り合いの不動産をあたり、オフィスを借りた。「接客をするのだから、それなりに立派なオフィスでないとマズいだろう」と考え、30坪のそれなりの広さのオフィスを借りた。

「内装もきちんとしなければ」と、オフィス什器もブランド物を揃えた。

オフィスと什器への初期投資は400万円を超えたが、「会社はキチンとしているように見えなければならない」と、彼は言った。

事務員として嘱託社員も雇った。「彼は大企業での経験があって、とても優秀なんだよ」と彼は言った。

知人は「そうか、で、商売はうまくいっているの？」と聞いた。

「あいさつ回りは終わったよ。まだ仕事は来てないけどね。まあ知り合いもたくさんいるし、大丈夫だよ。」

と彼はいう。

だが、起業から半年以上たった今も、仕事は無いようだ。

別のある経営者も、独立しようと思っていた。

だが、彼は「経営の勉強」も「オフィス」も「規程」も何一つ持とうとしなかった。

彼が行ったのは、ただひとつだった。自分がやろうとしていた「コンサルティング業」が本当にうまくいくのか、「仕事を出すよ」と言ってくれている人が本当に仕事をくれるのか、それを検証した。

つまり、今の会社に在籍しながら「アルバイト」を始めたのだ。はじめは週に1回程度、熱心に取り組んだおかげで、徐々にそれは増え、アルバイトが週に4回を超えた時、彼は独立した。

Airbnbというサービスがある。「空き部屋を、旅行者に貸し出せる」というサービスだ。我々もAirbnbを長い期間やっているので、「Airbnbを自宅で始めたい」という方が数多くくる。

その時によく聞かれるのが「◯◯を揃えたほうがいいですか？」という質問だ。つまり、家具を買ったりしなければならないのか、と聞かれる。

そこではいつも

「とりあえず最初に部屋をAirbnbに掲載してみて、旅行者を泊めてみてください。何かが足りなかったら、その時点で買いに行けばいいんです」

と、お応えしている。

靴のECで大きな成功を成し遂げたザッポスは、起業にあたり、最初の仕事が取れるまでECサイトも、靴の在庫も持たなかった。

「本当にオンラインで靴が売れるのか」わからなかったからだ。

そこで彼は、近くの靴屋に行き、写真を取り、webサイトにアップして「注文を受け、その靴屋から買って、顧客に送った」のだった。

オンラインで靴が売れることはわかった。後は大きくするだけだった。※1

かつての私の上司は、「受注ファースト」「商品は、注文をもらってから考えろ」と言った。

起業も全く同じである。

「起業は注文をもらってからせよ」

この辺りの感覚があるかどうかで、起業の成否は分かれるのではないかと思う。

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(Reinis Traidas)

※1リーン・スタートアップ

ある会合で、学生と若手の社会人が議論をしていた。

「好きなことを仕事にしたいんです」という学生と

「好きなことを仕事にできる人なんてほとんどいない。現実を見たほうが良い」という社会人だ。

だが、しばらく聞いていると、どうも話が噛み合わない。

「好きなことを仕事にして何が悪いのか。あなた方は嫉妬しているだけだ」という学生、

一方で社会人の「好きなことｗ、食っていけないよｗ」という冷笑。

議論にならない。

そこへ一人の経営者が割って入る。

「盛り上がってるね」

「経営者だったらわかりますよね、好きなことをして稼ぐって人の気持ち。」と学生

「経営者だったらわかりますよね、世の中は厳しいってこと。」と社会人

お互いが譲らない。

どうなんですか、と両者から詰め寄られる経営者。

彼はちょっと考えてから、口を開いた。

「んー、そうだねー。ふたりとも正しいよ。」

「いい加減なこと言わないで下さい」と、学生。

「そうですよ。」と社会人。

経営者は彼らに向き直った。

「じゃまず、学生さんに質問なんだけど、「好きなことを仕事にする」上で、

困難なことって何だと思う？」

「……食べていくことです。」

「だよね。」

「それから社会人のアナタに質問なんだけど、好きでもない仕事を何十年もして幸せだと思う？」

「……いえ…。」

「だよね。ふたりとも正しいじゃない。」

学生と社会人は口をそろえて言う。

「いや、そういう話じゃないですよ。まじめに考えて下さい。」

「ごめんごめん、まあ、議論は大事だよね。」

学生と社会人は口をそろえて言う。

「でも、本当はどうすべきなんですか？好きなことを仕事にすると食えない、でも

好きでもない仕事をずっとするのはつらい。」

経営者は言った。

「そうだね、すこし話をしよう。」

あるところに、一人の学生がいた。彼はずっと「マンガ家」になりたかった。

だが、彼には残念ながら才能がなかった。学生時代から幾つもの賞に応募したが、ことごとく落選。だが彼は諦められなかった。

マンガ家になりたいので、就職せずに創作活動をつづける、と両親に相談したが両親は猛反対。諦められない彼は、結局家を出て、アルバイトをしながら描き続けた。

これが映画や小説なら「ある日突然、名編集者の目に止まってデビュー」とかなるのかもしれないが、現実は厳しい。彼のマンガは全く読まれなかったし、出版社から声がかかることもなかった。

２年間、彼はマンガ家になろうと頑張ったが、アルバイトをしながら創作活動をすることに精根尽き果てて実家に頭を下げて戻ることにした。

実家の両親は「きちんと就職をすること」を条件に家に戻ることを許した。

彼は就職活動を始めた。「２年間何をやってたの？」と散々言われながらも、持ち前の粘り強さで活動を続けた。かれが仕事を見つける上で重視したのが、「何かしらの形でマンガと関わること」だった。

彼はそれほどマンガを愛してたのだ。

そして彼はある面接で、「うちはマンガはやってないんだけど、絵がかけるなら少しイラストの仕事に携わってみない？契約社員でいいなら、ウチで雇うよ。」といわれた。

彼は迷ったが、背に腹は代えられない。他に雇ってくれる会社もなさそうだ。彼は「イラスト」の仕事を始めた。その会社には良いイラストを書ける人がいなかったので、彼のスキルは重宝された。

１年間、彼はとにかく一生懸命イラストを書いた。その甲斐あって、彼のイラストはそこそこ評判も良かった。お客さんから「あなたのイラスト好きなんですよ」という言葉ももらえた。

彼は嬉しかった。初めて自分の絵が世の中に認められたのだ。だが、自分の目指すマンガとは程遠い。彼は夢を諦めたくはなかったが、現実の生活はそれによって成り立たないことを知っていた。

それから半年後、彼は「正社員にならない？と誘いを受けた。一生懸命やる姿と、イラストがお客さんからの評判が良いのとが、まわりの皆まで元気づけた、との話ももらった。」

彼は迷った「マンガ家になる夢はもう潰えるのか……」と。

だが、彼は今の仕事も楽しめるようになってきていた。

迷った末に上司に相談すると「仕事しながら、マンガを描けばいいじゃない。自分の作品を作り続ければいつか見てもらえるかも」とも言われた。

彼はその望みが薄いことは知っていたが、食べていかなければいけないことも知っていた。そこで彼は正社員になり、「火曜日、水曜日、木曜日の夜と、土曜日」を自分の創作活動に充てることにした。

といっても、マンガの投稿サイトに自分の作品を少しずつアップするくらいだ。

「それくらいなら続けられる」と彼は考えた。

数年後、彼の投稿するマンガには少しずつファンがつき始めていた。

「面白い」と言ってくれる人もいる。「プロ並み」とは行かないが、彼の書いた絵が何度かネット上で評判になったこともある。

現在でも彼は仕事を続けながら「自分のやりたいこと」を追求する日々だ。

「彼の話、どう思う？」

経営者は言う。

「好きなことは、やろうと思えばいつでもできる。だからいつでもやればいいんだ。それについて、誰一人ケチを付ける権利はないはずだ。

でも「好きなことをしたい」って言ってる若い人のなかには単に「働きたくないから」という理由だけで好きなことをやりたい、という人もいる。そんな人を見ると、「社会をナメるな」といいたくなる人もいるんだろうね。

単にそれだけのことじゃないかな。」

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(Justin Lynham)

私の周りでは、起業する人が増えている。ここ２年の間に独立した友人は１０人を超える。ある人は一人で、ある人は友人を共同創業者として迎え、２〜３人で起業している。

友人と起業する場合は、社長となる人が先に会社を立ち上げて準備をし、その半年〜１年後に友人が本格的に参加するというケースが多い。

まだ設立１〜２年の会社が多いが、概ねうまくいっているように見える。

一方で「友人と起業してもうまくいかないからやめたほうがいい」という話もよく耳にする。本当のところはどうなのだろうか。

創業メンバーは経営幹部になる確率が高い

創業メンバーに誰を迎え入れるかは、社長になって初めて行う重要な意思決定のうちの一つだ。

必ずしも創業メンバーが経営幹部になれるとは限らないが、そうなる確率は高いだろう。これまで多くの社長の悩みを聞いてきたが、ほとんどの社長が経営幹部に関する悩みを抱えている。

例えばこうだ。

会社が大きくなるにつれ、創業メンバーよりも優秀な人材が入ってくる。能力面だけ見れば、あっという間に経営幹部である創業メンバーを追い越してしまう。

しかし、創業時に苦労を共にしたメンバーを簡単に幹部の座から外すことができない。当然優秀な部下からは不満が募るが、情と遠慮が邪魔をして、本人と腹を割って話すことができない。いつまでも決断ができない社長に見切りをつけて、結局は優秀な人材から会社を辞めていく。

社長と創業メンバーとの人間関係がギクシャクして、会社が分裂してしまったケースも見てきた。だからこそ、創業メンバーを誰にするかはとても重要な決断のように思える。

社長の数だけNo.2がいる

いつもは起業した側、つまり社長の話を聞くことが多いのだが、最近は創業メンバーとして選ばれた側、つまりNo.2の人から話を聞く機会も増えてきた。

彼らは彼らで、別の悩みを抱えている。

「社長の方が圧倒的に力量が高い。自分に力がなさ過ぎて申し訳なく思う・・・」

「なんでこんな変哲もない自分を共同創業者として選んでくれたのか・・・」

「社長の右腕として、自分に何が出来るのだろう・・・」

カリスマ性も人望も実力も備える起業家の社長と自分を比較して、自信をなくしてしまっている。

では、そもそも一体どのような人物がNo.2にふさわしいのだろうか。

先日読んだ細島誠彦著『No.2という働き方』（日本経済新聞出版社）では、理想のNo.2を以下のように定義している。

ときにトップと戦い、ときに人に嫌われることを厭わず、組織のために働き、人に仕えるということに徹して、企業を発展させることができる人

ポイントは、能力が高いという点と、人に仕えることができるという点を両方兼ね備えていることだ。

身につけるべき具体的な能力は、

・数字を理解できて、意味も解読できる

・事業をゼロからでも構築できる

・マーケティング知識があって、ビジネスに応用できる

・マネジメントができる

の４つ。確かにその通りだと思う。おそらくこれらの能力を持っていれば、どこの企業に行っても重宝されるだろう。しかし、実際はこんな人物はそういない。

そこで社長をしている友人たちに、創業メンバーを選ぶ際に重要視した点は何か聞いてみることにした。

創業メンバーを選ぶ際に一番大切なこと

早速何人かに聞くと「誰をパートナーにするかは悩まなかった」と回答する人が多いことに驚いた。なぜその人を選んだのかと聞くと、

ある経営者は「この人だったら仕事を任せられると思ったから」と答えた。

ある経営者は「この人がいるから頑張れる。ただ一緒にいてくれるだけで心強いから」と答えた。

ある経営者は「社長をしていると周りにイエスマンが増えてくるけど、この人だけは反対意見を言ってくれるから」と答えた。

能力に関してはどうかと聞くと、

「能力が高いに越したことはないけど、絶対条件ではない。それよりもこの人と一緒に会社をやりたいという直感が大きかった」

という答えが大半だった。

とても美しい話だが、中には力量が明らかに不足しており、創業間もなく分裂してまう会社もある。

更に掘り下げて質問すると、ある経営者はこのように答えた。

「その人の能力を活かせるかどうかは自分（社長）のマネジメント次第です。もしその人の能力を活かすことができない、あるいは伸ばしてあげることができなかったら、それは自分（社長）の力量不足です。

もし仕事ができなくて相手にイライラしてしまったら、それは人間としての器が小さいってことですね。まあ、私も日々研鑽中ですよ。」

まとめ

もしあなたが、上のような社長に「創業メンバーとして一緒に働かないか」と声をかけられたら、私は迷わず挑戦してみることをお勧めする。

自分に右腕が務まるかどうか、挑戦する前から能力なんて気にする必要はない。

魅力的な社長があなたを誘ったということは、あなたにも同等の魅力があるということ。ビジネスパートナーとして、誰よりもあなたに信頼を置いているということだ。

起業ブームの今、カリスマ性を持つ起業家が注目されがちだが、成功の裏には必ず参謀が存在する。No.2を極めてみるというのも素晴らしい道ではないだろうか。

−筆者−

大島里絵（Rie Oshima）：経営コンサルティング会社へ新卒で入社。その後シンガポールに渡星し、現地で採用業務に携わる。日本人の海外就職斡旋や、アジアの若者の日本就職支援に携わったのち独立。現在は「日本と世界の若者をつなげる」ことを目標に、フリーランスとして活動中。

個人ブログ：U to GO

初代金次郎のこだわりがそのまま宿る、昔ながらの芋け
んぴ。芋の鮮度、金次郎厳選の最高級油と砂糖だけで作
る特撰のけんぴのうまさを実感していただけます。

芋と砂糖と油だけ。創業以来、ずっとこの信念と製法を
貫いて来た芋屋金次郎を代表する芋けんぴです。国内契
約農家産の芋を最高級のなたね油と米油をブレンドした
金次郎油で揚げ、精度の高いグラニュー糖の糖蜜をかけ
ました。自然の原材料すべてが特撰です。コガネセンガ
ンという品種の大きな芋をまるごと使っています。

「給与に不満がある」人は多い。転職サイトDODA（デューダ）によると、2015年上半期の転職理由ランキング第3位だ（実感値では第1位だ）。

（参照　https://doda.jp/guide/reason/2015first/）

給与に関しては口に出してはいけない空気があり、表立っては話題にならないものの、会社にとっても社員にとっても関心の高いトピックスである。そこで今回は、評価（＝給与）について書いていく。

☆★☆★☆

会社に雇われて働いていると、「評価」という曖昧なものが、「給与」というわかりやすい形に反映され、返ってくる。

評価なんて人間のするものだから、完璧なものではない。不満を抱く人がいるのは当然だ。不満には次の2パターンがある。

A：成果を出しているのに、正しく評価してくれない

成果に対し、正しく評価されることもあれば、誤って評価されることもある。

成果を評価されるためには、「成果を出す」ステップをクリアし、かつ「その成果を正しく評価してもらう」ステップもクリアする必要がある。2段階方式だ。

成果への評価（＝給与）に対して不満を抱いている人は、1ステップをクリアしていながら、2ステップで躓いているケースが多い。

1ステップは自分の努力でどうにかなりそうなものだが、2ステップは評価者次第なので、努力ではどうにもならない部分も少なからずある。そのため、「自分はこんなに頑張って、こんなに成果を出したのに、評価してくれない！」という不満を抱くことになる。

B：評価の基準に不満がある

転職をする人に、転職理由を聞いてみたことがある。

「なぜ転職するんですか？」

「会社が正しく評価してくれないからだよ」

そう言って、詳しく説明してくれた。どうやら、評価の基準に不満があるようだ。

評価の基準は3パターンある。

1：時間を見る

2：成果を見る

3：時間あたりの成果を見る

「会社がどれを基準に評価しているか」と「自分がどれを基準に評価されたいか」が一致していれば、評価が高かろうが低かろうが、ある程度納得はできるだろう。

しかし、一致していないと、高い評価を得ている時は、高評価への満足感から納得できない気持ちは生まれないだろうが、思うような評価をされなかった時に、「納得できない」という不満が一気に爆発する。

わかりやすくするために、次の3人を例に挙げる。

Aさん：5時間で150の成果を出した（1時間あたり30の成果）

Bさん：15時間で300の成果を出した（1時間あたり20の成果）

Cさん：20時間で200の成果を出した人（1時間あたり10の成果）

時間を見る会社は、Cさんを高く評価する。

「いつも遅くまで頑張っているね！」

成果を見る会社は、Bさんを高く評価する。

「たくさん貢献してくれているね！」

時間あたりの成果を見る会社は、Aさんを高く評価する。

「効率的でコストパフォーマンスが良いね！」

Aさんには、Cさんを高く評価する会社は合わない。だから、転職する。こんな説明だった。なるほど、そもそも基準が違うのだから、どちらかが基準を変えない限りはずっと平行線なのだろう。

また、別の人と「時間で評価すること」について話し合ったことがある。

「たくさん働いた方が評価されるものなんでしょうか」

「長時間労働のこと？」

「そうです。残業したり、休日出勤したりする人の方が評価されやすいんですか」

「俺は長く働けば良いってものでもないと思っているけど、時間で評価する人も世の中には一定数いるだろうね」

「そうなんですか・・・・・・」

「遅くまで残っていたり、休日に来ていたりすると、とりあえず“頑張っている印象”は与えられるでしょ。成果を正しく見ることができる人なんて限られているし、結局はそういう“印象”で判断されることが多いのも事実だよ。

それを知った上で、評価されるため（“印象”のため）に長時間働くのも戦略の1つだし、そんなことのために時間を使いたくないと思うのも自由。こういう事実を知った上で、自分はどうしたいか、戦略的に選べば良いんだよ」

あとで文句を言わなくて済むように、「戦略的に」働き方を選んでいきたいと思った瞬間だった。

☆★☆★☆

ではまた！

次も読んでね！

【著者プロフィール】

名前: きゅうり（矢野 友理）

2015年に東京大学を卒業後、不動産系ベンチャー企業に勤める。バイセクシュアルで性別問わず人を好きになる。

著書　

Twitter:@Xkyuuri

ブログ：http://kyuuchan.hatenablog.com/「微男微女」

一般的にリーダーをヒラ社員に戻したり、部長を課長にしたりする「降格」が行われている会社は少ない。

降格することが本人のプライドを傷つけたり、ヤル気を損なわせたりすることを経営者が危惧するからだ。

しかし、中にはこれをうまく使っている会社もある。

あるテクノロジー企業では「降格」を人事制度の一種として普通に用いており、社員からも普通に受け止められている。

なぜ彼らは降格をうまく使うことができているのか。

その会社の経営者は30代半ばである大手企業から独立し、起業したやり手だ。

彼は独立する前、大手企業で働いている時、常にこう思っていたという。

「有能な管理職が少ない、なぜ、あれほど多くの無能な上司が上に立っているのか？上が入れ替われば、もっと事業はうまくいくのに」

彼は社内で「できる」とされる役員に、この質問をぶつけたという。するとこんな答えが返ってきた。

「うちは年功序列だからな。必ずしも有能な人が上に行くとは限らないさ。」

彼は食い下がった。

「では我慢しろってことですか？」

すると役員は答えた。

「問題は二つ。一つ目は他に適任者がいるかどうか。そしてもう一つの問題は降格した後に、彼らをどうするか。……クビにするかい？　まあ、それもアリかもしれないが。」

彼は言った。

「今の部長は仕事をしていないじゃないですか。それと、クビにする必要なんてありません。今やっている仕事の内容にあった地位にすればいいだけです。」

役員は笑った。

「そうだな。そのとおりだ。お前が社長になったら、それをやるんだな。」

彼はそれを聞いて、独立する決心をしたという。

ありがたいことに、その役員は

「お前みたいな奴は、独立した方がいい。頑張れ」

と応援してくれ、仕事まで出してくれた。

独立後数年たち、彼のがんばりで会社は軌道に乗りつつあった。

社員も30名程度と増え、「そろそろマネジャーが必要だ」と彼は考えた。

だが、彼は前職の管理職に対する強い不満を思い出した。「有能な人物しか、管理職にしてはいけない」と、彼は考え、その時点で最も適任だと思われる人物にマネジャーを任せた。

管理職を作って1年目は全員が成果を出した。だが2年目、3年目ともなると、徐々に管理職の中でも差がついてくる。彼はすぐに、成果を出せてない、能力が足りないと目されるリーダーを降格し、ヒラ社員に戻した。

ところがその後起きたことは衝撃だった。

降格されたリーダーは会社を辞め、他の社員までもが不満を持つようになった。「横暴な経営者だ」「人の気持ちを全くわかっていない」との批判も耳に入ってきた。

正確に言えば、中には「良い人事でした」という人もいたのだが、多くの人が「間違った人事だ」と感じたのだった。

「なぜ皆、成果を出せないリーダーを降格させることにたいして不満を持つのか」

と、彼は不思議だった。

またさらなる衝撃として、「私も辞めたいと思います」と成果を出しているリーダーまでもが会社を辞めたい、と言ってきたのだ。

彼は途方に暮れてしまった。結局のところ、人事に関しては何をどう動かしても不満が出るのだ。

だが、彼は諦めなかった。

彼は、人事制度を再設計することにした。今までの人事上の「常識」と言われることをいったんすべて白紙に戻し、ゼロから考えなおすことにした。

事例を調べ、他社の経営者の話を聞き、社員の批判に耳を傾けた。

そしてあるとき、彼はふと、

「なぜウチで降格があった時、本人だけでなく他の人物も不満を持ったのだろう？」

という疑問について考えた。

彼は長いこと考えぬいた末、

「これは合理的、というよりも感情が優先されているのではないか。すなわち「可哀想だ」という感情、「降格されて恥をかかされた」という感情、そして「自分もそうなるのでは」という恐怖が、波及したのではないか」

という一つの結論にたどり着いた。

彼は理解した。「人事は、合理性だけで考えてはダメであり、人の感情に十分な配慮が必要である」と。

すると、次は解決策が必要だ。彼はこう考えた。

「管理職を固定的なものにすると、それは「身分」とみなされる。身分を剥奪すれば、当然のことながら感情的に反発するだろう。なにせ人間は既得権を手放すことが苦手だ。

したがって、管理職を「身分」ではなく「プロジェクトリーダー」のよう一時的なものにすべきだ。」

と彼は考えた。「そもそもウチのように変化が激しい業界では、「事業」や「部署」すら固定化すると危ない」と彼はいう。

結局、彼が会社で採用した制度は以下のとおりである。

まずは「部長」「課長」などを全て廃止、すべての役職を「プロジェクトリーダー」と統一した。そして全てのプロジェクトリーダーに「任期」を設定した。

自薦他薦は問われない。自薦他薦のあった中から、経営者と役員が、望ましいと思われるリーダーを選定する。

任期が終わるまではどのような成果であっても責任は問われない。全てが「自分の責任」において成される。また「リーダー手当」はかなり大きい額とし、リーダーという職に対して適性な対価を支払うようにする。

この方法を採用すると、会社は様変わりした。

・リーダーが固定でないので、事業の成長と変化に応じ、適切なリーダーが選定される

・特に女性がライフステージの変化によって「働き方」を柔軟に選べる

・既得権が、定期的に見直される

・「身分の安定」を求める社員が去り、実力に自信のある社員が残る

・時代に合わせた最適なスキルを持った人間がリーダーとなる

・リーダーが評価者となるので、「現場の仕事を知らない人が評価する」ことはなくなる

そして、彼はある一つの本質に行き当たった。

それは「会社の中に安定した既得権」を作ることが「悪」なのだと。挑戦心を失わせ、社員のヤル気を後退させ、能力開発を怠るようになる。

「機会均等」「常に逆転可能」をいかに作るか、が会社を活性化する本質だと。

この会社は「降格」という直接的な表現は使っていない。しかし「任期」を迎えると、自動的に管理職から解任されるという点では降格である。

一昔前は、会社の事業はそれほど流動的でなく、一人の管理職が永きにわたって活躍できた。だが、現在の企業は本質的に事業が流動的であり、脆弱である。また、求められる能力の変化が大きい。

会社内の「管理職」という制度も、それに合わせて変わりつつあるのかもしれない。

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(John Mueller)

能力の高い人にこそ、営業をお薦めしたいと思うのだが、新卒の中には「営業は嫌だ」という人が結構いる。

「なぜ営業はイヤなのか」と聴くと、ドラマやマンガの中で顧客にペコペコしている、ステレオタイプな営業のイメージがあるからだそうだ。

足を棒にして顧客を回る姿から「キツそう」という事を言う方もいる。

おそらく、それらは誤解である。

ペコペコしている営業は、むしろ「できないほう」の営業であって、営業の本質を正確に表してはいない。また、ただ何も考えずに足を棒にしてお客さんのところを回っても、まず注文はもらえない。

あれは、一部の営業の姿を面白おかしく取り上げているだけである。

営業活動は、間違いなく仕事の中で最も面白いことの1つだ。だが逆に、見方によっては最もつまらないことの1つでもある。

なぜか。

それは、営業が個人の能力や努力が反映されやすい仕事だからだ。当然のことながら、成果が出れば営業は面白く、成果が出ない活動は全く面白くない。

また、漫然とやるのと考えてやるのとではかなり成果に差が出る。1億円の売上を簡単につくる人もいれば、全く何も売れない人もいる。

そう考えれば、「プログラマーの生産性において、できる人とできない人の差が100倍ある」といった話があるが、営業はもっと大きいかもしれない。

では、営業の本質は何か。何をすれば成果が出るのか。基本的な考え方は

営業の成果　＝　商品が良いか　×　あなたに魅力があるか　×　たくさん行動したか　×　（本人の工夫）

まず「良い商品は簡単に売れる」という事実がある。たまに「商品は関係なく、どんなものでも売れます」という人がいるが、それは商品が良ければもっと売れるのである。

多分、この世で最も楽で、儲かる仕事は「良い商品」の営業である。商談はハズむし、お客さんもニコニコ。こんな楽しくて、お金ももらえて、最高ですね！といいたくなる。

もし「オイシイ仕事」が欲しかったなら、迷わず、いい商品を持つ会社の営業、に応募すべきだ。

また、「売る商品を選ぶ権利」や「商品に口を出せる権利」が与えられているのなら、迷わずそれを行使すべきである。

なにせ「何が売れるか」は営業が一番良く知っている。

しかし、である。残念ながら「良い商材」は数が少ない。だからよく言って、多くの商材は「普通」か「ちょいワル」くらいが関の山である。

そこで営業は、次の「魅力的人物となること」に傾注するのである。

お客さんは商材の良し悪しの判定が難しくなればなるほど、一部の例外を除き「営業が信用出来そうか」で、買うかどうかを判断する。

「コンサル」や「教育研修」、あるいは「システム」など、無形のものは特にその傾向が強い。

そして、それの最たるものが「保険」である。保険は形がない、法的な縛りにより差別化しにくく、そして金融商品というわかりにくいものである。したがって「保険」は営業の良し悪しで売れ行きが決まると言っても過言ではない。

だから保険の営業パーソンは「人好きのする人物」「かわいがられる人物」が多いのだ。

さて、商品も平凡で、かつあなた自身も突き抜けて「人好きのする人物」でないとしよう。その場合は「行動力」で差がつく。

先日の以下の記事にも書いたとおり、「継続して行動すること」が得意な人は殆どいない。

「つまらない仕事」をあえて狙って継続しましたよ、という営業の話。

「いや、私はそんなに機転のきく方でもないし、学歴もいいわけじゃないのでね…まともに社内で競争しても、多分出世できなかったと思うんです。」

「なので、私は敢えて「頭のいい人達がやらないこと」をやろうと思いましてね。……いや、たいしたことじゃあないですよ。単純です。「つまらない仕事」をあえて狙って継続する、ってだけなんです。」

たしかに彼は特に好かれるタイプでもないし、扱う商品も平凡だ。だが、彼の愚直な行動は、非凡な結果を生み出した。

手紙を書いたり、電話をしたり、お客さんにおみやげを持って行ったり、そう言った細かいことの積み重ねで結果が大きく変わる。

さて、商材も普通、特に好かれるタイプでもなく、行動量にも自信がない……という八方塞がりの人はどうすべきなのだろうか。もう営業としては絶望、向いていないのだろうか。

実際にはそうとも言い切れない。後はカッコ書きにしてある「本人の工夫」次第となる。

例えば、ある営業は自分なりに「業界分析資料」を作って、お客さんの仕事を手伝っていた。

例えば、別の営業はお客さんの「棚の陳列」を手伝って、感謝された。

例えば、お客さんと「ゴルフ」「釣り」「飲み」を一緒に楽しくやることで仕事を貰う人がいた。

つまり、営業の本質は「自分の得意技を顧客のために活かすこと」に他ならない。すなわち一種の「自己実現」といっても良い仕事だ。

学生の中には「自己実現したい」という方も数多くいる。営業はその一つの選択肢としてとても良いのではないだろうか。

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(Francis Toms)

2103年、AIが社会の隅々に入り込み、人は労働する必要がなくなっていた。政治は高度なAIに取って代わられ、大半の資源はAIによる最適配分がなされていた。

———————-

かつて「議会」は何に優先的に資源を使うか、全く決めることができなかった。少数だが声の大きい団体が政治をかき乱し、多様な既得権の利害関係者が停滞を望むなど、マヒ状態に陥っていたからだ。

そのような状態の時には、早急な問題解決を求めた民衆はしばしば独裁者を誕生させ、戦争が起きた。

人は戦争と政治に疲れていた。

そんな中、一つの企業が「AIによる、議会における意思決定の補助」を申し出た。世界平和のために計算資源とデータベースを無料で開放しよう、という試みだった。

歴史的に人類の行ったあらゆる意思決定をディープラーニングによって学習させ、都度「最適」となるような意思決定を常に補助する、という触れ込みであった。

「データに基づく政治を」というスローガンが設定され、政治家や官僚が作成する法案の効果、支持率などがAIにより予め計算された。

初期の頃は効果に懐疑的な政治家も多かったが、経済分野で次々と優れた意思決定を行い、スピードを早めるAIの提案する「法案」は、徐々に人々の信用を勝ち得ることに成功し、警察、司法、教育、福祉分野に進出、ついにはあらゆる分野にAIの補助が適用されるようになった。

そして2089年、ついに代議制を廃止する国が出現した。政治の腐敗と権力闘争に呆れた民衆は、「決めてくれる機械」が公平に世の中を動かしてくれるなら、とAIによる全面的な法案決定を受け入れたのだった。

もともと政治家に複雑な法案を作成する能力はほとんど無く、官僚も複雑化する一方の法律にAIなしに対応することは難しくなっていたため、彼らは最後の砦であった「最終的には人間が法律を決める」という作業を放棄し、「機械が法律を決める」ことに合意した。

そして、それを皮切りに、遂には主要国のほとんどはAIによる法律作成を全面的に受け入れるようになった。

と言っても、人類は全てをAIに委ねたのではない。人類はAIと共存する道を選んだ。

年に数回、個人別に作成された100問程度のアンケートに人々が回答し、結果ををAIが分析して最適な法案と資源配分案を作成をする、という直接民主制に変わったのだった。

代議制は廃止され、民衆は直接自分の意志が反映されるようにアンケートに回答する。アンケートへの回答権は6歳になるとと同時に与えられ、これらは「ビッグデータ直接民主制」と呼ばれた。

AIにより解析されたビッグデータは、新法案の作成、現法案の幾つかの修正と、資源配分案の編成を行い、各種省庁に通達される。

各種省庁には個別のAIが設置されており、その法案と資源配分案の通過をうけ適切な行動計画を設定する。

その一部は機械化された工場で生産がおこなわれ、その一部は研究施設に回され、あるいはその一部は新たな施設の建設に割り当てられる。ここに通貨は介在しない。

通貨はあくまで私有財産と市場経済を円滑にするためのツールであったため、私有財産が意味を失い、市場経済が消えた今は無用の長物となり、通貨の流通は終わりを迎えた。また市場経済の終焉とともに「企業」も消えた。

企業のかわりに立ち上がったのがAIによる「プロジェクト」だ。

有権者のアンケートから「ニーズ」を発掘したAIは、解決の優先事項が高いと見るとそこに、各種自然資源、計算資源一時的に大量に投入する。これが「プロジェクト」である。

この制度が整備されたおかげで、世の中から「ムダな物」がほぼなくなった。あらゆるサービス、物品はAIが正確な需要予測を行うため、適切なタイミングで入手できるようになったからだ。

あらゆる物品は作りすぎず、少なすぎず、そして寿命を迎えればすみやかに生産が止められ、プロジェクトも終了した。

資源の最適配分が成されるため、食料の廃棄や資源の無駄遣いが極限まで抑えられている。そのため、石油をはじめとする世界の天然資源の利用量はピーク時の100分の1程度と激減した。

したがって、殆どの人は支給される資源だけで一生を何一つ不自由なく暮らすことができる。一部AIの恩恵を受けていない地域に貧困が残っているものの、地球上の殆どの地域から貧困とスラムが消えた。

マルクスが生きていれば「能力に応じて働き、必要に応じて受け取る」を現実にしたことに驚くかもしれない。しかし、彼の描いた革命を経たわけではなく、それを創りだしたのはAIであった。

意外にも「労働」は消えなかった。ただし、労働の目的は生活の資を得るためではなく、その殆どが「ムダ」を楽しもうという、一部の人間の嗜好によるものだった。

それはかつて「趣味」と言われた領域だ。

どんな場所にも「ムダがないことに耐えられない」という種類の人間がいる。彼らは主に創作活動と、研究活動に時間を投じた。

AIがそのようなムダを許さなかったか、といえば、そうではない。

また、AIも一定量の「無秩序」「ランダム性」を生み出すために彼らを利用していた。AIの学習によれば、計算不可能なパターンがしばしば、大きなイノベーションを生み出すことがある。

したがって「一定量の無秩序」を持続的に生み出すために、一定数の「ムダを生み出す人々」のためにAIは資源を割いた。

そこには特に成果設定もなければ、期限もない。ただし「生きている間に偉業を成し遂げたい」という人間は一定数おり、AIにとってデータの蓄積がない「知識」の周辺における創作活動と研究については、人間の輝く余地が残されていた。

そして、しばしば彼らの中にはAIの豊富な計算資源を活用し、科学技術や芸術、文学、音楽などにおいてAIとのコラボレーションによって大きな業績を上げる人物が出現した。

また、政治が消え、企業が消える世界ではあらゆる種類の「娯楽」が次々に提供された。

各人に配布されたAI端末は、個人の嗜好を知り尽くしており、フィードバックを送れば、常により魅力的な新しい物語がAIより提供された。

中には人間が創りだした娯楽を敢えて好む懐古主義者もいたが、一人の人間が持つ有限の知識に比べ、AIの持つ知識はほぼ無限と言っても良いものであり、多くの場合はAIの創りだした物語が好んで消費された。

だが、もっとも活発になったのは「宗教」という名の娯楽である。

世の中が最適化されればされるほど、労働が無くなれば無くなるほど、宗教こそが「生きる意味」を最も分かりやすい形で提供する。

面白いことに、ほとんどのマスメディアは「宗教化」した。あるゆるメディアが生きる意味について連日報道するのだから、ある意味これは当たり前の話であった。

「私はなんのために生きるのですか」に対する回答は宗教化したメディアが与えてくれた。

こうして、人類は政治と経済を失い、労働は趣味に、メディアは宗教に変わった。AIの出現は、人間の価値観を根本から変容させたのであった。

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(GLAS-8)

You never can perfectly get along with everybody at work. It is inevitable that you find difference in the way of thinking, in the way of complete a job or under many other circumstances and start feeling uncomfortable and awkward to work with someone.

Most importantly, if you have to work with someone you feel awkward around him/her, you will be stressed out heavily. If a person sees his/her work as just the way to earn for living, it would be difficult for the person to co-exist with someone who seeks to fulfill his/her dream at work.

One of the most common troubles youth baseball teams have is a conflict between members who want to win and those who merely want to enjoy playing games. The same story applies to a company.

Then, what should you do? I think there are two ways to face the situation.

Believing conquering the difference or awkwardness will grow oneself, group A tries hard. On the other hand, group B regards the effort as a waste of time.

I agree with Group B.

Why? It is because I think “pushing yourself to build an amicable relationship with whom you feel uncomfortable to work with” is essentially useless. The merit never deserves the pain.

I know some would say it is simply the avoidance from a torture, but I still stick to the way of thinking.

I had gone through a lot of difficult scenes at various companies and found out a truth. Working with someone we feel “awkward” is simply a waste of time rather than an opportunity for growth and development.

Here is the thing. Feeling awkward is not because a person tells us something uncomfortable. We surely can accept severe comments on us as long as we feel a person is quite right. We never find legitimacy in somebody’s statement if we know he/she is not trustworthy.

The longer we spend time with someone, all of us, even children, can intuitively judge whether the person is reliable or not.

If you feel uneasy being with somebody, it is because you are picking up a signal that tells us you should not trust him/her, so there is little chance of removing the anxiety with efforts no matter how hard you try.

You do not need to reluctantly work with those who you feel uncomfortable or unreliable being with. It is not a matter of patience but the difference in philosophy or way of thinking. In the end, the sense of discomfort never goes away any ways.

仕事をしていると、「あ、この人は……堕ちた人だ」と思う時がある。
力と引き換えに、色々なものを捨てた人たちだ。

権限という強大な力を得た人は、それを制御する力もまた身につけなければならない。

それは倫理観であったり、弱者への優しさであったり、周囲への配慮であったりと様々だ。

下はそんな暗黒卿たちの実話である。

彼らは、その場では絶対に反論されないことを知っており、その支配力をつかって人を操るのだ。

1.部下を毎日詰めまくる元トップ営業マン管理職

「受注取るまで帰ってくるな！」

「営業ってのはな、出待ちでも泣きついても脅しても注文をもらうんだよ」

「鬱にならなきゃ、仕事じゃないだろう」

2.絶対に無理な目標を掲げる本部長

「できない、と思うからできないんだ！いや、むしろ達成できなくてもいいんだよ！」

「目標は高ければ高いほどいい」

「低い目標だとやる気がでないだろう」

3.子供ができたと報告をすると嫌がる上司

「何で妊娠してんの？どんだけ悪いことかわかってんの？」

「……ふー。あたしの仕事が増えるじゃないの。」

「いいね、休めて。」

4.どんな案を出しても怒って突き返すリーダー

「いつまでたってもおまえは半人前だな。」

「オレはな、昔の上司には突き返されても突き返されても持って行ったんだよ。」

「はい、やりなおし！」

5.三度の飯より説教が好きな直属の先輩

「オレの若い時はな2，3日徹夜してやったもんだよ…。」

「説教で言ってんじゃないんだよ。お前のためを思って言ってんだよ。」

「まったくゆとり世代は…」

6.協力会社、納品業者に過酷な対応をする担当者

「謝っただけで済むと思ってるのか、どうしてくれるんだ。誠意を見せろ、誠意を」

「上司を呼べ！お前なんかと話すつもりはない。責任者はだれだ？」

「おたくを使うんだから…わかってるでしょ。」

7.「あいつは夜遅くまで頑張ってる」と喜ぶ経営者

「皆も見習うように」

「ワークライフバランスとかぬるいことを言っているから、仕事ができないんだよ」

「朝5時にメールしてくるぐらい、頑張ってる。」

8.「秘密は守ります」と言っておきながら相談内容をリークする人事部

「会社全体のことを考えてだから……」

「その人のためにもなることだから…」

「こいつは危険分子だな」

9.「これタイムカード切ってからやらせればいいじゃない」という賢い上司

「利益貢献だから」

「半人前のお前は、働かせてもらえるだけありがたいと思いなさい。」

「残業代？残業代ってのは、きちんと仕事したやつだけがもらえるんだよ。お前のは遊びだ。」

10.自己都合退職って言う形にして欲しいんだけど、という上司

「早く言質をとりたい。」

「お前は「クビになりました」と言って回りたいのか？」

「経歴に傷がつくぞ」

権力をを持っても、正しく使えなければ暗黒面に堕ちる。

会社は人間の本質が試される場でもある。

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※1

（Sébastien Bertrand）

「ニセコに外国人が大挙して押し寄せて来ている」。

という話を聞いたことがあると思います。 

今日本のスノーリゾートは世界中のコアなスキーヤースノーボーダーにとても注目されてます。

例えばGoProのプロモーションビデオでニセコがパウダースノーの聖地として紹介されています。

数年前Patagoniaのプロモーションビデオにも北海道が特集されました。

オーストラリア人や中国人だけではありません。スノーリゾートの本場アルプスがあるイタリアやフランスからも来てます。ただし来ているのはある特定の場所に集中しています。私の知る限りニセコと白馬がダントツに多いのです。

ニセコの良いところはその雪質はもさることながら、比較的標高の低い1000m以上からは森林限界（木が生えることができない地域）となっていて、そこからニセコアンヌプリ頂上（標高約1300m）までのアクセスが容易なことです。

ニセコにはニセコルールと呼ばれるコアなスキーヤースノボーダーには有名なルールがあります。ニセコアンヌプリ頂上は管理区域外ではありますが、スキー場のコンロール化のもと自己責任で登ることができ、ゲレンデまで一気に滑り降りることが容認されています。

よくコアや人々が口にする「山全体を滑ることができるんだよ」という形容がピッタリの山なのです。

（写真はニセコアンヌプリ頂上。左奥にみえるのは羊蹄山）

白馬の良いところは、雪が多いことはもちろんのこと、北アルプスをバックに急斜面が多いことです。

特に八方尾根スキー場は、日本でも有数の滑りやすい急斜面をたくさん持っています。兎平、黒菱といったコースが有名です。今年からは通称ウラ黒と言われていたゲレンデ区域外だったところが開放されました。

白馬の本当の魅力はその背後にある広大なバックカントリーです。こちらはニセコとは違い、奥が深くて急斜面、簡単には入れない場所です。入念な準備、装備を整えた人のみ入ることができるエリアです。その人たちにとってゲレンデトップは入口に過ぎないのです。

（写真は八方尾根スキー場兎平コース）

他にも、北海道の旭岳、白馬コルチナスキー場、野沢温泉などに多くの外国人が押し寄せてます。

それらのいづれも特徴は、豊富な雪、いい斜面とゲレンデ外（いわゆるバックカントリー）への容易なアクセス、さらに麓の街を含め食べ物がおいしいしいところです。

今年、2月中旬に白馬に行った時にペンションのオーナーが興味深いことを教えてくれました。

今では、宿泊者の半分以上が外国人。どうやってお客さんを呼んでいるんですか？と聞くと、エクスペディアやホテルズドットコムなどに登録していると続々と来るとのことでした。

今はそういう時代なのです。特に英語ができる人（できなくてもそれに抵抗がない人）は観光協会や旅行代理店に頼らずに自ら上記のようなグローバルサイトに登録して、グローバルに客を呼んでいるわけです。かくいう私たちも、ブッキングドットコムからそのペンションに直接予約したのです。

それでも登録するだけで、なぜ外国人がじゃんじゃん来るのか、そんなおいしい話あるか？

日本は世界でも有数の…有数というかダントツ世界一の豪雪地帯なのです。特に日本の特別なところは、人が日常生活をしている地域に大量に降るということです。（世界一の「豪雪国」、日本の現実　ナショナルジオグラフィック）アラスカの山奥、極寒のスカンジナビア、僻地のカムチャッカで雪が降るのとは違うのです。

それに加えて最近は日本自体がブランド化されていて、とびきり安全で、信じられない程清潔で、しかも食べ物がおいしい国と外国人に認識されています。

そうなんです。メッチャ雪が降るけど、人が普通に住んでいる街があって、そのすぐ近くで滑ることができる。しかも超安全で綺麗な国日本で！円安だのインバウンドだの言われてますが、もうクールジャパンどころか、そういう人たちにとってはミラクル日本くらいに思われているのです。

そして日本に来た外国人は、敬意を込めてそれをこう表現するのです。↓

「Japan」+「powder snow」が合体して「Japow」です。今ニセコや白馬でめっちゃ流行ってます。マジです。たくさんの外国人が「#Japow」（←インスタグラム）と叫んでいるのを聞きました。まだ日本人の多くが知らない、世界で流行っているEnglish in Japanなのです。

スキー場が衰退？若者が来ない？地元の人たちはそれどころじゃないです。いい雪といい斜面探しに命懸けてる（つまり金に糸目つけない）人たちがニセコや白馬にたくさん来てるんですよ。（その中には自分も含まれている）

「あー、ついに見つかっちゃったよ」。

自分だけが知っていたクワガタが採れる木を、隣の小学校のヤツに見つかった気分です。

（おわり）

著者Facebookアカウント（友達申請歓迎です！）https://www.facebook.com/kazumasa.narahara

Airbnb日記｜ブログ｜ホスティング物件元麻布 ＆ 九州｜Airbnb新規登録 / Airbnbホストはじめたい人向けレクチャー ）

知識労働者にとって、何よりの報酬は「仕事がうまくいくこと」ではないだろうか。

・自分が携わった商品が売れた

・開催したセミナーに人がたくさん来た

・自分の書いたものが沢山の人に読まれた

・大きな反響が得られるPRができた

そういったことが働くモチベーションを高め、更に大きな成果をだすことにつながる。

逆に言えば「成果はともかく、お金が貰えればいいよ」という人は厳密な意味での知識労働者ではない。

また、困らない程度にお金が得られても、うまくいかず、意味も感じられない仕事をやり続けることは彼らにとって苦痛を伴うだろう。

したがって全ての知識労働者にとってもっとも重要なスキルは「成果を出すスキル」だ。金銭的報酬も、社会的地位も、将来の選択肢も、すべて「成果を出すスキル」の有無によって決定される。

だが「成果を出すスキル」とは一体なんだろう。

新人や若手で「英語はできたほうがいいですかね？」や「論理的思考力が必須ですよね」と聞く方がいる。また「結局は地頭ですよね」といった極論を言う方もいる。

だが、それらは恐らく間違いである。成果は知識や頭のよさ、技術の有無などから産み出されるものではない。

学校のとき成績優秀だった人物が、社会に出て何も成し得ないという事例が数多いのはこのためだ。

そうではなく、成果を出すスキルの本質は「継続」と「改善」にある。これらは極めて簡単なことで、やるべきことはわずか9つのステップで示すことができる。

ビジネスにおいても研究活動においても、およそ知的労働というものはこのステップでしかありえない。

1.成果を定義する

2.成果を出すためにやらなければならないことを決める

3.やる

4.途中経過を見る

5.「やらなければならないこと」が間違っていなかったか、途中経過を確認する

6.必要に応じて行動を見直す

7.ある程度の間隔で「成果の定義」が間違っていなかったか、確認する

8.必要に応じて成果の定義を見直す

9.成果が出るまで以上を繰り返す

勘違いしないでいただきたいのは上のステップは「努力しろ」と言っているわけではないことだ。

「継続と改善は、要するに「努力しろ」ってことでしょ」と短絡的に考える方もいるが、それは短慮というものである。

必要なのは努力ではない。必要なのは「どうやって努力を最小限にして上のプロセスを出来る限り継続するか」である。

タスクリストを利用したり、生産性に配慮したり、自らのモチベーションをコントロールしたりする事が必要なのは、すべて上のプロセスを継続するためである。

「頑張らなければならないから」ではない。

「知識労働者」という言葉を定義したピーター・ドラッカーは、「成果を出すために行った努力が少なければ少ないほど良い仕事をしたことになる」とはっきり述べている。※1

上に述べた成果を出すスキルは、「成果を出すために考えぬき、あらゆる手段を講じつづけるスキル」と言い換えても良い。

例えば営業の売上目標を達成したい、と思うならば、営業目標の「成果」について深く考える必要がある。

例えばこのような問いはどうだろう。

営業の「成果」とは何か？

これに「売上」と答えた方は成果について深く考えていない。

成果とは「企業の外」に発生するものだからだ。「売上」と答えた方は企業の中ばかり見ている。

そうではなく、企業の外に現れる指標である「リピート率」「顧客の満足度」「世の中へのインパクト」「シェア」などに着目しなくては成果とはいえない。

ウチの営業の成果は「リピート率」を上げることが本質だ、と定義できたら、リピート率を向上させるための施策をあらゆる面から考える。

事例を見たり、文献をあたって研究してもよい。成果をあげている人物にヒアリングしても構わない。

とにかく、あらゆる可能性を考慮に入れるのだ。

あとは「やる」だけである。これは純粋なセルフマネジメントの領域である。セルフマネジメントの技術は様々あるが、「頑張る」ことを重視する限り、成果はあがらない。

とにかく「継続」することを重視しなければならない。そのためには「タスク管理」と「タイムマネジメント」の技術が必須である。

そして、行動の後には見直しがある。行動の見直しから、時には成果の定義の誤りを認めなければならないかもしれない。

「リピート率」に着目しても売上が向上しなければ、「シェア」に着目し、特定の地域での販売活動に力を入れるなど、対策を講じる。

そして、これらを愚直に続けたものにのみ、成果という果実を得る機会が訪れる。

英語を話せるようになりたい、と考える人もいるだろう。

もっとやりがいのある職につきたい、と考える人もいるだろう。

もっと金銭的に報われたい、と考える人も多いだろう。

それらは全て「成果を出すスキル」を必要とする。

そして目標としたことをやりきった時、まさにそのとき、英語そのものや営業力そのものよりも「やりきる力」すなわち「成果を出すスキル」が身についたことを知るのだ。

そして、それを身に着けた人物は、間違いなく成功する人生を歩むに違いない。

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※1

（y kawahara）

仕事の意味を考えることに対し、2つの意見がある。

1つは「仕事の意味を理解して本質をつかむべきという意見。

もう1つは、「意味を考えるより、目の前の仕事にがむしゃらに取り組むべき」という意見だ。どちらもそれぞれに正しさがある。

喩え話をしよう。

ある部下と上司の会話だ。

部「この仕事、やる意味あるんですか？」（意味なんてないでしょ）

上「意味？　そんなこと考えなくてもいいんだよ」（さっさと働けよ）

部「考えることを辞めるなんて、思考停止じゃないですか！」（反発）

上「思考停止とはまた違うんだよ。とにかく今は、与えられた仕事を一生懸命やってほしいってこと！」（伝わってくれ）

部「でも、意味のない仕事ならやる必要ないですよね。無駄なことに時間を費やすなら、もっと有意義な、優先順位の高いことに時間を使った方が、費用対効果が高くて良いと思います！」（食い下がる）

上「今やっている仕事の意味は、何年かあとになってわかるものなんだよ。既にたくさんの経験をしている先輩が、必要だと思って仕事を割り当てているのだから、意味は当然ある。でも、それを今のあなたが理解できるとは限らない」（諭すように）

部「なるほど・・・・・・？」（少し納得！？）

上「そう、意味があるから仕事として与えている。だから、とにかく今は一生懸命働いてくれればそれでいい」（畳み掛けるように）

 上司は部下に仕事の意味を語ることはしなかった。ただ、「意味はある」ことと「今はわからない（あとになってからわかる）」ことを伝えていた。

働いている人なら誰しも一度は「この仕事にどんな意味があるのだろう」と考えることはあると思う。全く意味のない仕事なんてない。

ただ、同じ仕事でも、その意味の捉え方や理解度は人によって異なる。ある人にとって意味のある仕事が、別の人にとっては無意味に感じられる仕事だったりする。

そういえば、かの有名なスティーブ・ジョブズさんはこんなことを言っている。（2005年にアメリカのスタンフォード大学の卒業式でおこなったスピーチ）

“Again, you can’t connect the dots looking forward; you can only connect themlooking backward. So you have to trust that the dots will somehow connect in yourfuture. You have to trust in something — your gut, destiny, life, karma, whatever. Thisapproach has never let me down, and it has made all the difference in my life.”

“繰り返しですが、将来をあらかじめ見据えて、点と点をつなぎあわせることなどできません。できるのは、後からつなぎ合わせることだけです。

だから、我々はいまやっていることがいずれ人生のどこかでつながって実を結ぶだろうと信じるしかない。運命、カルマ…、何にせよ我々は何かを信じないとやっていけないのです。

私はこのやり方で後悔したことはありません。むしろ、今になって大きな差をもたらしてくれたと思います。”

（英文引用：http://news.stanford.edu/news/2005/june15/jobs-061505.html）

（翻訳引用：http://www.nikkei.com/article/DGXZZO35455660Y1A001C1000000/）

「点」と「線」。思い当たる節はたくさんある。

入社してすぐ、部屋の内見用の照明を買うという役割を先輩から与えられたことがある。

小さな仕事だが、小さなことにも躓くのが1年生。「限られた予算であること」と「色や明るさの要望」を考慮して照明を比較し、選ぶ必要があった。だが私は比較が不十分なまま、「これ！」と選んだ。

結論から言うと、最終的に選ばれたのはその照明だった。でも、先輩は「なんでそれなの？」と聞いてくる。その質問に、答えることができなかった。当たり前だ。充分に比較していないのだから。そんな私に、先輩はこう言った。

「俺にプレゼンしてほしい。こういう理由でこれを選びました、とプレゼンして、納得させてくれ。」

先輩を納得させる材料を揃え、資料を作り、説明する。やっと買えた。小さな買い物に、ずいぶん時間がかかった。正直に言うと、その時心に残ったのは「徒労感」だけだった。

なぜなら、意味を理解していなかったから。私にとって、その仕事は「点」だった。でも、仕事は誰かを納得させなければならないことばかり。

そうか、自分だけが納得していても、ダメなんだ。

 そんな当たり前のことに、いくつもの「点」を経験して気づく。最近ようやく短い「線」ができてきた。

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ではまた！次も読んでね！

【著者プロフィール】

名前: きゅうり（矢野 友理）

2015年に東京大学を卒業後、不動産系ベンチャー企業に勤める。バイセクシュアルで性別問わず人を好きになる。

著書　

Twitter:@Xkyuuri

ブログ：http://kyuuchan.hatenablog.com/「微男微女」